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XXII
Guida al manuale
41
40
Parte 1
Impresa e mercato
Capitolo 2
Impresa e marketing
taria del brand. Avremo modo di capire (
}
Capitolo 13 e 18) che l’esistenza nella
popolazione d’interesse di un livello di ricordo della marca sempre elevato accre-
sce in maniera importante la probabilità che
questi ne acquistino i prodotti. È importante
sottolineare fin da subito che l’attenzione alla
creazione di conoscenza di una marca (e ma-
gari dei prodotti che essa presenta sul merca-
to), e al mantenimento di un elevato livello
del suo ricordo nel tempo, costituisce la co-
lonna vertebrale dell’azione operativa di mar-
keting, in quanto tutti noi tendiamo – per
distrazione, disinteresse e altro ancora – a di-
menticare le marche. Nulla di nuovo: tutto
ciò era ben noto già ai nostri avi, quando so-
levano dire che “la pubblicità è l’anima del
commercio”.
2.2.4 Relazione con la clientela acquisita
Veniamo ora all’ultimo dei quattro punti in esame – la continuità di gestione della
clientela – e lo vediamo partendo da un caso specifico. Il primo servizio di telefonia
mobile in Italia è datato 1973, ma è solo dal 1985 che, grazie ai nuovi standard
tecnologici, esso si è progressivamente diffuso fra la popolazione – individui e im-
prese – fino a diventare un vero e proprio servizio di massa. Quest’ultimo status del
mercato ha prodotto, fra gli altri, un importantissimo effetto sulle condotte compe-
titive dei player: l’attenzione alla cosiddetta
customer
retention
. Per “ritenzione del
cliente” s’intende strettamente il fatto che il signor Rossi, ogniqualvolta ha necessità
di ripetere l’atto di acquisto del prodotto (ad esempio ricaricare il telefonino), ripete
la medesima scelta di marca (ad esempio ricarica sempre con Vodafone).
Dal punto di vista che in questa sede interessa, dietro la
customer retention
altro
non c’è che l’intento di far sì che il rapporto fra l’impresa e i propri clienti abbia
una lunga durata temporale, idealmente infinita. In altri termini, come meglio sarà
spiegato nel
}
Capitolo 21, le imprese non considerano più la singola transazione
come segno del successo della loro attività commerciale. A interessare è piuttosto
l’insieme delle transazioni – possibilmente su un ventaglio allargato di offerte –
che, in un arco di tempo lungo, il singolo cliente è in grado di generare – e quindi
la sua fedeltà.
Concludendo, la
continuità del pensiero
e dell’
azione di marketing
è una necessaria
condizione imposta oggi all’impresa dall’agone competitivo, per generare e rinno-
vare costantemente alcune importanti condizioni dello scambio:
1.
la
desiderabilità
delle offerte da parte dei compratori, in particolare per quanto
riconducibile al contenuto di innovazione percepita delle stesse;
2.
la
notorietà
delle marche, riconducibile alla continuità della comunicazione ver-
so il target, che fa sì che i compratori, quando hanno esigenza di un determi-
nato prodotto, pensino immediatamente (o quasi) a una determinata marca;
Il mercato dei
fumetti è alle prese
con la sfida digitale.
“Topolino” è un
esempio di successo.
In senso stretto è il cliente,
ovvero colui il quale
materialmente effettua la
scelta e l’acquisto, sia
quando esso avvenga per
la prima volta, sia quando
si ripeta nel tempo.
Customer
3.
la
disponibilità
dei prodotti nei punti vendita – dovuta agli sforzi del produttore
che costruisce una fitta rete di relazioni con soggetti esterni, quali le imprese
commerciali o gli ausiliari del commercio – e la moltiplicazione delle filiali di
erogazione del servizio;
4.
la
fedeltà
del cliente, generata dall’impostazione esplicita della relazione di
scambio su termini
win-win
(ossia di vantaggio reciproco) di lungo periodo,
che porta poi alla
profittabilità
.
È evidente, come già sottolineato, che tutto ciò comporta l’impiego di notevoli
quantitativi di risorse – umane, tecniche e finanziarie –, operazione che si giustifica
solo alla luce della necessità competitiva e degli obiettivi di economicità e redditi-
vità dell’impresa (
}
Capitolo 11). Tutto ciò è
marketing,
qualcosa di evidentemente
molto diverso dalla visione parziale che ne hanno i suoi detrattori. È parimenti
evidente, da quanto sopra descritto, che il marketing è qualcosa di ricco, articolato e
dinamico: oltre che una specifica funzione aziendale e una specifica area di studio,
il marketing è anche – e anzitutto – una
filosofia
che ispira la direzione, la gestione
e il controllo dell’attività dell’impresa, considerata nel suo complesso.
Il principio della continuità, in conclusione, è la base stessa dell’intera impalcatura
del marketing management. Senza la sua conoscenza, e senza la considerazione
degli oggetti ai quali esso si applica contemporaneamente, vendita e marketing
divengono effettivamente due oggetti molto vicini e simili.
Riteniamo un doveroso omaggio illustrare questo
orientamento con le parole di Philip Kotler: «Invece di
adottare una filosofia centrata sul prodotto,
produci e
vendi
, si adotta una filosofia centrata sul cliente,
ascol-
ta e rispondi
. Il marketing si trasforma da un’attività di
caccia a una di giardinaggio. Lo scopo non è più quello
di trovare i clienti per il prodotto, ma il prodotto cor-
retto per i clienti» (Kotler, 2004, p. 26).
Orientamento al marketing
Condizioni competitive estremamente intense, ra-
pidamente mutevoli e difficili – con una domanda
finale scarsa, crescenti difficoltà di governare i pro-
cessi distributivi in linea coi programmi di business,
concorrenti numerosi e aggressivi – mettono alle
corde un approccio del tipo
produci e vendi
. L’impresa
deve dotarsi di strutture e di una rete di partner che
le consentano di anticipare i mutamenti, di cono-
scere i propri clienti e seguirne le evoluzioni. Merca-
to, bisogni e desideri della domanda, integrazione
dei programmi di mercato, metriche e redditività,
divengono i
pillar
della gestione d’impresa.
Esempio.
Pochi contestano che l’alfiere del marketing
del XXI secolo sia riconoscibile nella Apple di Steve
Jobs: una capacità di entrare in sintonia coi desideri e
i gusti della domanda – che passa anche attraverso il
rifiuto delle convenzioni nel pensiero di prodotto, e il
coraggio nella gestione “liquida” del business model –
assolutamente unica e “da manuale”. Così come con
attenzione va guardato il caso Nespresso, alfiere dello
style-blending
in un mercato certamente maturo.
Orientamento al cliente
Molte imprese operano in mercati nei quali l’evo-
luzione della competizione ha fatto sì che il cliente
singolarmente inteso – individuo o azienda che sia –
possa divenire il punto di riferimento dei programmi
di mercato. L’approccio, in questo caso, si basa sulla
possibilità di instaurare una relazione diretta con il
singolo, individuabile, cliente. La tecnologia digita-
le ha sostanzialmente aiutato, accelerato e talvolta
addirittura imposto questo modo di guardare all’at-
tività, offrendo la possibilità di associare un nome e
un indirizzo a ciascun cliente.
Esempio.
I grandi player dell’e-commerce – Amazon,
eBay, Expedia ecc. – prestano la massima cura a co-
struire anagrafiche clienti e a mantenerle aggiornate
e vive. Su queste, e sulla storia cliente, vengono spes-
so fondati i programmi di mercato di questi player,
costruendo e proponendo offerte
tailor-made
.
L’orientamento delle imprese: marketing e cliente
Focus
Differenza fra i ricavi
generati da un
determinato cliente e i
costi operativi necessari
ad attrarlo e mantenerlo
nel tempo.
Profittabilità
del cliente
647
646
Parte VII
Le principali declinazioni del marketing
Capitolo 26
Il service marketing
Gestire il marketing di un servizio è un’attività che presenta diverse particolarità
alla luce delle quali può risultare più complessa e articolata rispetto al marketing
di un bene. L’insieme di strumenti a disposizione di coloro che sono chiamati a
svolgere tale attività (
service mix
) è alquanto ricco e spesso include elementi che,
in altri contesti aziendali, sono riconducibili a funzioni differenti da quella di
marketing. Per il marketing manager è però cruciale partire dall’individuazione
delle macro-attività ritenute strategiche, che vanno quindi gestite direttamente;
infatti, è da questa scelta che discende l’insieme di leve di marketing a sua disposi-
zione e che quindi scaturiscono le opzioni di gestione operativa entro cui lo stesso
manager può muoversi.
Per cercare di mettere in pratica i concetti esposti in questo capitolo, lo studente
può cercare di collocare sulla matrice presentata nella figura 26.5 un’impresa di
servizi della quale è cliente e quindi provare a individuare i competitor di questa
che sono collocati in quadranti differenti. In questo modo risulterà alquanto evi-
dente la diversa dotazione di strumenti di marketing a disposizione delle aziende
prese in considerazione.
Conclusioni
È bene però chiarire che la collocazione nella matrice di un intero settore di ser-
vizio (
figura 26.5
) rappresenta una semplificazione, in quanto la posizione di una
specifica imp esa, d penderà dalle logiche strategiche e di marketing adottate,
piuttosto che dal settore di appartenenza. Ad esempio, nell’ambito del settore dei
tour operator è pos ibile trovare aziende collocate in tutti e quattro i quadranti
della matrice: Club Med è collocata in alto a sinistra, in quanto gestisce diretta-
mente i propri villaggi, ma si affida alle agenzie di viaggio per la distribuzione;
Phone&Go è un tour operator che detiene la proprietà delle strutture ricettive
utilizzate e che distribuisce i propri pacchetti utilizzando esclusivamente il pro-
prio call center e il proprio sito web, per cui è collocato in basso a sinistra; Alpi-
tour si trova in alto a destra, in quanto utilizza partner esterni sia per distribuire
il prodotto sia per erogarlo; EF, che organizza vacanze studio curando in proprio
la distribuzione e utilizzando partner esterni per l’erogazione, è collocata in basso
a destra.
Eataly può essere semplicemente definito come il
primo supermercato al mondo dedicato interame -
te ai cibi di alta qualità, ma in realtà incarna una for-
mula estremamente innovativa nel mondo del retail
alimentare: un centro enogastronomico che si basa
sui principi del marketing dei s rvizi e del marketing
esperienziale per commercializzare prodotti di quali-
tà e per divulgare la cultura enogastronomi a.
Eataly può essere definito c me una “somma di
p ssibilità”: supermercato, negozi che vendono
salumi, formaggi, carne, frutta e verdura, stand
da esposizione, sale di degu tazione, ristora ti a
tema, biblioteche con volumi ispirati al cibo e riviste
di settore, aule per corsi di educazione alimentare
e di cucina, spazi per immergersi nella cultura
enogastronomica italiana e molto altro ancora. Il
tutto a prezzi sostenibili e dando visibilità e spazio
a tanti piccoli produttori che costituiscono il meglio
dell’enogastronomia italiana.
Nel perseguire la sua filosofia, Eataly fin dalle ori-
gini ha sviluppato una solida partnership con Slow
Food, che si occupa di diversi aspetti della gestione,
tra cui l’individuazione dei produttori di eccellenz , il
repe imento delle migliori materie prime disponibili
sul territorio e l’ideazione delle attiv à formative.
Il pr o punto ven ita è stato apert a Torino nel
2007, ma il s ccesso è st to imme iato e ne sono
seguiti diversi altri in Italia (Roma, Milano, Genova,
B logna, Pin rolo, As i, Montic llo d’Alba) e all’este-
ro (Tokyo e New York).
Il concept di Eataly è quindi articolato intorno a
tre aree: la
vendita
, la
ristorazione
e la
didattica
(cor-
si di cucina, degustazioni, corsi sulla conservazione
corretta dei cibi, programmi per bambini e scuole).
Considerato nella sua interezza, il “mondo Eataly”
riesce a fornire un sistema d’offerta di eccellente
qualità, grazie alla sapiente manovra delle diverse
leve che compongono il service mix.
Case History
Eataly
Nell’ambito del complesso insieme di strumenti di
marketing utilizzati da Eataly, alcuni meritano una
menzione particolare. Innanzitutto, il servicescape e
gli elementi tangibili: il punto vendita è strutturato in
“isole tematiche del gusto” (dove i prodotti possono
essere sia acquistati sia consumati) con design, allesti-
enti utilizzo di materiali pensati ad hoc, cosicché il
cliente si trova immerso in un’atmosfera unica, di cui
il prodotto rappresenta solo una delle componenti e i
colori, gli odori, i rumori, gli assaggi contribuiscono a
trasformare l’acquisto in un’esperienza unica.
Al rettanto importante è il personale di contatto,
che viene scelto solo dopo un’accurata e attenta
selezione, perché deve credere fortemente alla fi-
losofia che ne è alla base e deve essere altamente
specializzato nel proprio settore, per poter affianca-
re i consumatori nella scelta ragionata dei prodotti,
portando avanti le regole di base della filosofia di
Slow Food.
Infine, il processo di erogazione è strutturato in
modo da accrescere al massimo il coinvolgimento dei
clienti: questi vengono dettagliatamente aggiornati
sui prodotti offerti (la zona di origine, il produtto-
re, le tecniche di produzione, possibili abbinamenti
e ricette), informati sulla filosofia aziendale (p.e. nei
punti vendita e di ristoro, i clienti attendono senza
numeri il proprio turno, perché Eataly sostiene con
opportuni cartelli: “Aiutateci a non dovervi chiamare
con un numero”), invitati a partecipare (con l’iniziati-
va “Chef per un giorno”, dove i clienti possono esibirsi
con una propria ricetta in uno dei ristoranti), educati
al gusto e alla percezione della qualità e dotati degli
strumenti e delle conoscenze che permettono loro di
attribuire il corretto valore a tali aspetti.
Mettiti alla prova
a
e
Figure
1.1
Lo spazio relazionale del marketing, 7
1.2
Le parti dello scambio e i quattro sistemi
esistenti, 9
1.3
La dinamica fondamentale dello scambio, 16
1.4
Le strutture di relazione del mercato, 20
1.5
La polarizz io e dei mercati: fasce di valore,
23
2.1
U a story-line dello scambio: da commercio a
marketing, 29
2.2
Curva di domanda, 45
2.3
Mercato aggregato e individuale: il tutto e la
parte, 49
2.4
Empirismo e management, 51
3.1
Int rnet co mercato: le principali
di co tinuità, 59
3.2
Classificazione de li operatori economici nei
contesti digitali, 67
4.1
Il processo di marketing, 78
4.2
Le scelte, 81
4.3
Ambienti di marketing, 82
4.4
Partner e stakeholder, 89
4.5
Scelte d’impresa e partner esterni, 91
5.1
Concorrenza e scelta, 98
5.2
Mappa dei distretti Italiani, 105
5.3
La produzione di calzature, 107
5.4
Rapporti di concorrenza verticale nell’ambito
dei canali di distribuzione, 109
5.5
La concorrenza allargata, 111
6.1
Evoluzione della domanda e dell’offerta, 119
6.2
Modello generale di processo d’acquisto, 121
6.3
Il ruolo del contesto di scelta, 123
6.4
Tipologie di prodotto e sistemi di scambio, 127
6.5
Domanda finale e domanda derivata, 131
6.6
Domanda potenziale, primaria e secondaria,
138
6.7
Immatricolazi ni di automobili i Italia e
quota prodotti esteri, 140
7.1
Gli elemen i di un sist ma informativo i
marketing, 151
7.2
La he mata di una I tranet aziendale, 153
7.3
Attività di marketing e conoscenza di mercato,
154
7.4
F rmula di ricerca univoca e integr ta, 167
7.5
Il processo di ricerca, 168
7.6
Lo spettro metodologico, 169
7.7
Quattro possibili disegni di ricerca, 173
7.8
I metodi di raccolta, 176
8.1
Il processo di marketing strategico, 191
8.3
Le strategie di sviluppo, 200
8.4
Il caso Cirque du Soleil: quadro strategico e
curve di valore, 209
8.5
L’analisi di portafoglio secondo la GE-
McKinsey, 210
8.5
L’analisi di portafoglio secondo la GE-
McKinsey, 210
9.1
Ambiente di consumo, processo di acquisto e
scelta, 216
9.2
Lo spazio comunicativo, 219
9.3
Come cambia l’ambiente di consumo, 220
9.4
I tre “io” del comportamento d’acquisto”, 224
9.5
Modello EKB (Engel, Kollat, Blackwell)
semplificato, 225
9.6
Una matrice di strategie demand-oriented, 228
9.7
Variabili di segmentazione, 236
9.8
Cosa può significare la parola “cliente” nel
B2B, 241
10.1
La strategia competitiva, 247
10.2
L’analisi SWOT, 249
10.3
Il valore della product offering, 251
10.4
Le strategie generiche, 255
Indice delle figure
delle tabelle
Le glosse esplicitano
termini rilevanti ai
fini della costruzione
di un adeguato
vocabolario tecnico
Gli indici finali, delle tabelle e delle glosse confermano
l’importanza che questi elementi rivestono per la
consultazione e per lo studio del manuale
A fine capitolo, una case
history esemplifica, con
riferimento prevalente
a casi itali ni, gli
argomenti trattati
Disporre di una versione digitale del manuale è oggi un’esigenza di studio e di insegnamento
sempre più avvertita sia dagli studenti sia dai docenti.
Da qui l’offerta di una
edizione mista
del manuale, ovvero libro
cartaceo +
libro
digitale
.
In aggiunta alle Risorse online, disponibili sul sito del manuale, Hoepli offre la possibilità di
scaricare anche la
versione digitale
del manuale
(ebook), da leggere, sottolineare e annotare
su tablet e/o computer.
Per l’accesso alla versione digitale del manuale,
scaricabile gratuitamente
tramite coupon,
seguire le istruzioni riportate nell’ultima pagina del volume.
Il manuale digitale
All’indirizzo
www.hoeplieditore.it/marketing
si accede al sito dedicato al volume in cui si trova
materiale integrativo online di supporto alla didattica.
In particolare sono disponibili:
slide in Power Point modificabili dal docente;
file .PDF di aggiornamento e/o approfon-
dimento;
domande di approfondimento;
test di valutazione della preparazione
(multiple choice);
esercizi;
link.
Sito del manuale
MATTIACCI_Vistosistampi.indb 22
05/11/13 18.15